“NewPay和之间的差距，不仅体现在市值，更体现在用户认可度上。

进入到21世纪之后越来越多的用户开始习惯电子支付，习惯将信用卡和电子支付账号绑定，然后通过电子支付账号进行支付。

更重要的在于人们好像默认了电子支付就是NewPay，NewPay就是电子支付一样，人们不会想起还有其他的电子支付软件，在支付的时候即便在最上面，NewPay在最下面，他们依然会把网页拖到最下面，找到NewPay并且完成支付。

市占率上的差距是有可能被抹平的，消费者的认知想要改变才是真正的难题。

NewPay在早期推广的时候做过激励金计划，你们的激励金计划对用户的转化程度有多高？用户在收到激励金之后没有立刻把钱转到银行卡里，而是把NewPay当成支付方式，一直使用他们注册的NewPay账号。”马斯克问。

彼得·蒂尔从脑海中翻出两年多以前的记忆，然后说：“我记得当时的转化率大概在百分之五十。

但是后来Quora电子支付和Quora金选推出后，这些沉寂的账号又陆续被激活。

去年年底的时候我看过关于这个的数据，当年领取过激励金的NewPay账户，有超过百分之八十现在都还在继续使用。”

像这种数据根本没有办法从外界搜索到，或者从非核心岗位的员工口中打听到，

马斯克内心的挫败感极其强烈，因为的数字太低了：“我们的转化率只有30%，统计口径还只是要求用户在领取激励金之后，会在上完成一次支付。

如果把时间维度拉长的话，这个数字会更低。”

彼得·蒂尔说：“我们有的时候也面临着同样的困境，单纯的金钱奖励边际效应特别明显，到了某个程度之后，用激励金起到的效果就非常有限了。

甚至有很多用户专门注册账号骗取激励金，好在我们设置了门槛，要求用手机号。

再后来我们就取消了这个计划，现在我们都是采取发优惠券的方式，用户注册之后可以领取优惠券，领取的优惠券在完成支付之后会抵消一定的金额。

而且我们的优惠券都是指定了消费场景，用户可以从拳头游戏、沃尔玛、餐饮类、互联网服务类里面选，选取一种指定的场景。

他们在完成消费之后，我们会给他金额更低的优惠券，这样一步一步诱导用户产生通过NewPay进行支付，进而培养用户全新的支付习惯。

这套机制下来，在推广过程中表现出了不错的效果。”

这些不属于商业机密，作为NewPay的直接竞争对手，马斯克对NewPay的所有功能细节都了如指掌，一个成功的企业家最了解的就是他旗下产品的竞品。

“这套玩法只有NewPay能用，square也采用了类似NewPay的方式，用户根本不认可。

原因在于他们支持的支付场景太少了。

我一直到现在才知道支付场景有多么重要，但是我猜Newman在做《愤怒的小鸟》的时候，应该就意识到了支付场景的重要性。

只是单一的电子支付软件，我们一直到2000年的3月都完全没有支付场景的概念。

当时我们还在想着如何提供给用户服务，单一建立在上的服务，用户之前可以通过电子邮件和网络来汇款，当时我们开发了类似康菲尼迪的功能，也就是说用户在使用掌上电脑的时候，如果两台掌上电脑同时具备红外端口的话，那么它们之间是可以通过来转账的。

这些毫无吸引力的功能花了很大的力气，我们把大部分的研发力量都投入到了这上面。其实现在回过头来想，我们当时最需要做的是去和各大互联网公司聊合作。

要成为互联网公司们的支付渠道之一，这才是对于用户真正有用的。电子支付软件本身的功能并不重要，重要的在于它能够应用到的场景。”

马斯克的语气中充满了感慨，如果周新听到的话，心里会默默地告诉他：不，电子支付本身的功能同样很重要，但是那需要建立在有足够多的用户基础之上。

彼得·蒂尔对此同样很有感触：“这是我在刚刚接手NewPay的时候，Newman经常和我说的话，我们需要聚焦在解决用户问题上，而不是聚焦于产品本身。

帮助用户解决问题比盲目地为产品增加功能更有意义。”

彼得·蒂尔在创办康菲尼迪之前有着非常丰富的履历，毕业于斯坦福法学院还是在斯坦福法学院任教，在华尔街成立投资公司，然后创建电子支付公司康菲尼迪。

他见过不少创业者和产品经理，大家潜在目标都是帮助用户解决问题，但是只有周新能够做到找到最佳路径。

因为用户自己很多时候也不知道自己想要什么，他们只知道自己不需要什么，互联网的产品经理要做的就是把用户抽象的需求具象化。越是用户量级巨大的产品，越难做到这一点。

用户太多意味着众口难调，你很难做到让绝大多数人都满意。后世国内国民级的手机app，从，都是腾讯的核心团队和最优秀的产品经理在负责维护和升级，年年更新年年升级，用户群体反而意见越来越多。

“也正是在这样的顶层设计下，NewPay才能一直高速增长。

我们目前已经在全美5个主要大城市部署了服务器，为的就是满足全美用户的需求，预计今年会扩充到10个城市。

Mphone推出后，对网络带宽和低延迟的需求更高了。”

进入2001年之后，彼得·蒂尔愈发觉得当时选择加入NewPay是正确的选择，NewPay的发展让他看到了一统电子支付市场的希望。

其实NewPay现在已经一统全美的电子支付市场了，只是全球大部分国家对电子支付还抱有迟疑的态度。

马斯克说：“这就是一步慢，步步慢，背后的投资人，都对追赶NewPay失去了信心。

他们对的目标变成了保住现在第二的位置，并且在欧洲、亚洲等电子支付的空白区域和NewPay竞争。

不过和NewPay相比，我找到了更有意思的创业方向，那就是微博。

微博真的是非常有趣的产品，它和Mphone的结合发挥出了一加一大于二的效果。

我自从体验过Mphone之后，我每天多的时候要发十多条微博。我最近一直有一种冲动就是把的股份卖给别人，辞去CEO的职位，然后去做和微博类似的产品。”

这再正常不过了，后世马斯克在功成名就之后宁愿承担高额溢价也要把推特买下来，买下来的轻易程度就好比买了一个玩具一样。

而且他本身也不喜欢做电子支付软件，马斯克最早对的设想是网上银行，用户把钱储蓄到上之后做一些银行业务。

问题在于这是电子支付普及之后再做的事情，用户连电子支付都还没习惯，怎么可能能接受在网上银行去借贷和办理一些金融业务。

这不现实。

因此的发展和马斯克想做的事情渐行渐远，即便没有NewPay，马斯克也会在康菲尼迪和合并之后把CEO的职位交给彼得·蒂尔。

而微博，它是如此新鲜，如此有趣，随时都能收到回复，一下子就点燃了马斯克的创业热情。

他也要做类似的产品。

彼得·蒂尔听了后明确表示不看好：“我感觉很难。

微博能够成功，很大的原因在于他是手机上的应用，如果换成是电脑上的应用，微博毫无吸引力可言。”

马斯克说：“我知道，微博的优点在于我随时都能打开手机看到其他人的回复、@、转发和点赞，而使用quora，我只有坐在电脑前才能看到用户带来的反馈。

这种及时的反馈，是微博吸引我很重要的点。

所以谁说了我要做电脑上的微博？我自然也要做手机上的应用，除了Mphone之外，还有很多手机品牌。

我只需要和一家谈好就可以。”

彼得·蒂尔说：“这同样很难。

我听Newman说过，之前时代华纳有和诺基亚谈，他们希望推出一款预装载Quora的手机，工程样机都制造出来了，最后还是没有上市。

很大原因在于，手机屏幕太小了，特别是诺基亚的手机屏幕太小，quora的内容很难对诺基亚手机屏幕适配。

除非诺基亚专门针对quora开发一款大屏手机，诺基亚做了样机，然后内部评估了一下这个成本和收益，认为不值得这么做，最后这方面的合作只停留在研发层面。

同样你如果想做类似的手机应用，也需要手机厂商配合，这太难谈下来了。

连quora这种在电脑端已经获得了极大成功的产品，都没能谈下来，伱的手机应用没有经过市场检验，很难让手机厂商和你赌。”

在互联网泡沫破裂之前，诺基亚有很强烈的意愿和时代华纳关于Quora合作。

在做了工程样机之后，诺基亚发现，quora的回答太长了，即便把手机屏幕做到手掌大小，还是要滑动至少三下才能把回答看完。

这种用户体验很糟糕，诺基亚方面无法保证用户们会买单，尤其是大屏手机意味着成本也会很高，定价昂贵，潜在风险上升和不确定性的提高，两方面导致了诺基亚放弃了合作的继续推进。

等到Mphone推出后，Mphone内置的应用受到一致好评，诺基亚内部又开始有重启quora手机项目的声音传出。

马斯克说：“quora不能推广是因为这个产品设计的就不符合手机习惯。

你没有发现无论是微博还是微信，都对内容有限制么？

不能让用户有太多发挥空间，微博和微信同样有字数限制，为的就是保证用户体验，能够尽可能让用户一次性看完内容。

quora和这个要求是完全冲突的，如果按照微博的字数限制，用户是无法通过quora获得解答。

所以quora不能成功，不代表我要做的手机应用不能成功。”马斯克显得自信满满。

一般他都很自信，除了像NewPay这种人力所无法及的事情。

彼得·蒂尔在和马斯克聊完之后，第二天就去找了周新：“Newman，我听说马斯克有出售股份的意愿，我们是不是可以考虑收购他手里的股份？”

周新问：“彼得，你是怎么考虑的？”

彼得·蒂尔说：“无论是从反垄断的角度出发，还是从市场的角度出发，我们都不可能垄断整个电子支付市场。